在上周的一次YC活动中，Airbnb的CEO Brian Chesky做了一场令人难忘的演讲。大多数创始人事后都表示，这是他们听过的最精彩的演讲。连硅谷著名天使投资人Ron Conway都破天荒地忘了做笔记。我不打算在这里复述演讲内容，而是想讨论它引发的一个问题。

Brian 的核心观点是，传统的大公司管理理念存在根本性错误。随着 Airbnb 的快速发展，许多善意人士建议他必须采用某种特定方式来实现公司的规模化管理。这些建议可以概括为"招聘优秀人才，给予充分发挥空间"。然而，当他遵循这一建议时，结果却是灾难性的。于是，他不得不自己摸索出一套更有效的方法，部分灵感来自于研究 Steve Jobs 如何管理 Apple。目前看来，这种方法正在取得显著成效。Airbnb 的自由现金流利润率已跻身硅谷顶尖水平。

有趣的是，许多我们投资过的成功创始人也遇到了类似情况。他们在公司成长过程中收到了相同的建议，但这些建议非但没有帮助，反而造成了损害。

为什么所有人都在给这些创始人错误的建议？这个问题一直困扰着我。经过深思熟虑，我找到了答案：他们被告知的是如何管理一家你没有创立的公司——如何作为一个职业经理人来管理公司。但这种方式效率如此之低，以至于对创始人来说感觉是错误的。创始人可以做一些经理人做不到的事情，而不做这些事情对创始人来说感觉是错误的，因为事实确实如此。

实际上，管理公司有两种截然不同的方式：创始人模式和经理人模式。直到现在，即使在创新氛围浓厚的硅谷，大多数人也隐含地认为，扩大创业公司规模就意味着要切换到经理人模式。但从那些尝试过这种模式的创始人的沮丧经历中，以及他们成功摆脱这种模式的尝试中，我们可以推断出另一种模式的存在。

据我所知，目前还没有专门讨论创始人模式的书籍。商学院甚至不知道它的存在。我们目前所拥有的只是个别创始人自己摸索出来的经验。但现在我们知道我们在寻找什么，我们可以去系统地研究它。我希望在几年内，创始人模式能像经理人模式一样被充分理解。我们已经可以猜测它们在某些方面会有显著差异。

经理人被教导如何管理公司的方式似乎类似于模块化设计，即你将组织结构图的各个部门视为黑盒子。你告诉你的直接下属该做什么，由他们自己去弄清楚如何做。但你不参与他们做事的细节。那样会被视为微观管理，这是不受欢迎的。

"招聘优秀人才，给予充分发挥空间"——这样的描述听起来很棒，不是吗？但根据众多创始人的反馈，在实践中，这往往意味着：雇用一群擅长伪装的专业人士，让他们把公司带入深渊。

我在 Brian 的演讲中以及之后与创始人交谈时注意到的一个共同主题是被"煤气灯"的感觉。创始人感觉自己从两个方面被"煤气灯"——一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人，另一方面是当他们这样做时为他们工作的人。通常，当你周围的每个人都不同意你的观点时，你的默认假设应该是你错了。但这是少有的例外之一。那些自己没有当过创始人的风险投资者不知道创始人应该如何管理公司，而 C 级高管作为一个群体，包括了世界上一些最善于说谎的人。

无论创始人模式由什么构成，很明显它将打破 CEO 只能通过直接下属与公司接触的原则。"跨级"会议将成为常态，而不是一种特殊到需要专门命名的做法。一旦你放弃了这个限制，就有大量的可能性可供选择。

例如，Steve Jobs 曾经每年为他认为是 Apple 最重要的 100 人举办一次闭门会议，而这 100 人并不是组织结构图上最高层的 100 人。你能想象在普通公司做这种事需要多大的勇气吗？然而，想象一下这样做会有多有效。它可以让一个大公司保持创业公司的活力。Steve 显然不会一直举办这些会议，如果它们不起作用的话。但我从未听说过其他公司这样做。那么，这是一个好主意还是坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式知之甚少的程度。

显然，创始人不能像管理 20 人公司那样继续管理 2000 人的公司。必须要有一定程度的授权。自主权的边界最终在哪里，以及这些边界有多清晰，可能因公司而异。甚至在同一家公司内，随着时间的推移，随着经理人赢得信任，这些边界也会发生变化。因此，创始人模式将比经理人模式更复杂。但它也会更有效。我们已经从个别创始人摸索前进的例子中知道了这一点。

事实上，关于创始人模式，我还有另一个预测：一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些个别创始人已经接近了它——只是在做他们所做的事情时，他们被许多人视为怪人或更糟。

奇怪的是，我们对创始人模式知之甚少这一想法反而是令人鼓舞的。看看创始人们已经取得的成就，而他们是在错误建议的逆风中取得这些成就的。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那样管理公司，他们会做出什么样的成就。

这个领域充满了未知和可能性。随着我们对创始人模式的深入研究和理解，我们可能会发现一种全新的、更高效的公司管理方式。这不仅会改变创业公司的运营方式，还可能对整个商业世界产生深远影响。

注释：

[1] 表达这个观点的更委婉的方式是说，有经验的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我认为任何了解这个领域的人都不会对此有异议。

[2] 如果举办这种闭门会议的做法变得如此普遍，以至于连那些被官僚主义主导的成熟公司也开始这样做，我们就可以通过受邀者在组织结构图上的平均层级来衡量公司的衰老程度。

[3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。那些甚至无法授权他们应该授权的事情的创始人会以创始人模式为借口。或者不是创始人的经理人会决定他们应该尝试像创始人一样行事。在某种程度上，这可能会起作用，但当它不起作用时，结果会很混乱；模块化方法至少限制了一个糟糕的 CEO 可能造成的损害。

原文链接：Founder Mode